平衡经销商之间的关系和利益，以及让他们在相互扶持、相互竞争中共同发展，是作为一家中央空调代理商都应该去思考和实践的事。
全年6 000多万元的销量，这是龚纪明经营公司10年来交出的成绩单。
现任广州晋菱机电设备有限公司的副总经理，龚纪明早在1993年就已进入家电行业并在广州海外联公司从事空调销售工作。2000年，龚纪明进入广州苏宁，后于2001年成立公司，成为迎燕空调广州区域总代理。2003年结缘三菱电机，成为三菱电机家用空调广州、粤北区域的总代理。2004年9月开始接手三菱电机商用空调。2005年公司变更为广州晋菱空调设备有限公司，负责三菱电机家用空调广州、粤北区域代理以及三菱电机商用空调广州区域代理；经过3年发展，2008年公司更名为广州晋菱机电设备有限公司。因销售模式的不同，2010年，三菱电机家用机从公司分离出去另成新公司。直至目前，公司已经是三菱电机POWERMULTI家用多联变频中央空调广州、粤北、粤东地区总代理，在广州乃至广东省业内也小有名气。
做好人
龚纪明喜欢交朋友。他把做生意理解为是交朋友的过程。他认为做好生意要先做好人。
大小生意本是在生意场上很为平常的事，但是就一个品牌的总代理商不以大小来区分生意的还算少数。在龚纪明看来，“就算是小生意也会逐渐发展为大生意。”当然，总代理商的空调生意，不可能对其底下的经销商避而不谈。龚纪明做生意，他把经销商或者竞争对手当成朋友，并且能平等地对待他们，这一点做得很不平常。就拿经销商的福利来说，龚纪明曾告诉本刊，代理商的运营靠的是底下的经销商在推，所以代理商不能仅服务于大的经销商而要顾及中小型经销商的利益。所以，他认为对经销商推出新的政策很有必要。“以往的促销政策往往都是下面的那些大型的经销商收益比较高。相比以前，对下面的经销商，我们特别推出一些促销政策。我觉得我们这次促销就是要让中小型经销商受益。”龚纪明对这一政策解释的同时也做了详细的说明，他说：“我们往年出国旅游门槛会比较高，这些名额只能被一些大的经销商常年占有。而今年我下面的经销商只要能做到100万元，我自己掏钱奖励他们亚洲游的名额。我觉得这比直接给钱更实在些。”其实从这一政策不难看出，龚纪明就是要让经销商在代理三菱电机品牌获利的同时调动他们的积极性。
市场本就处处有竞争，经销商在竞争中面对的利益冲突问题是经常发生的，这也是龚纪明要考虑和处理的。他要解决这一问题的途径是要让经销商都能够享受到平等待遇，而不是有重叠、恶性的利益之争。因此，龚纪明在销售渠道上并不会到处布点，而是要根据销售前景进行合理分布。就以花都1家100多m2的三菱电机展示厅为例，这分别由2家不同的经销商进行操作。龚纪明也经常和这2家经销商交流，并且嘱咐2家之间的关系一定要协调好，不能掐架，要有严谨的登陆制。大家都可以获得稳定的利益。“如果有意识地把价格哄抬，这样市场就乱了。所以我们开专卖店一定要合理布局。”在他的区域从2012年的10家展示厅，现已增长至接近20家。“我们2013年在广州也开设了三四家展示厅。”龚纪明表示。
做实事
“我更希望那些下海想拼搏的年轻人或者装修公司转型后有人脉基础的经销商去做。即使他们不会做生意，我会去帮助他们。”
“其实，产品的优势和品牌的优势并不是太大，代理商主要靠下面的代理店和渠道店去推广，并和其他品牌人员竞争。”龚纪明认为。这一观点也就决定了他对渠道和人员的重视。
因此在渠道建设方面，龚纪明总是不断地强调要对经销商加以扶持。当然，他也非常乐意能有一些新的经销商加入这样的团队。他这样认为：“我更希望那些下海想拼搏的年轻人或者装修公司转型后有人脉基础的经销商去做。即使他们不会做生意，我会去帮助他们。”他把这样的想法总结为“帮与教”的过程。其实在“帮与教”的过程中并非是他对经销商生意的全盘操作，而是要让他们能够适应市场，并且能和公司同步发展。
按照龚纪明的规划，公司除了要做好代理商以外，还要将自身打造成一家专业化的工程公司。要想具备专业化工程公司的架构，然后做大做强，首先要让自身变强。因此，龚纪明给公司制定了一套制度，对员工的专业资质进行考核和补贴，进而把公司的稳健发展和工作效率提升到新的水平。而这一系列的构想都离不开企业员工的共同努力。用龚纪明的话说，希望员工能够为这一目标踏实地干下去。另外，在“三分空调七分安装”这一行业约定俗称的观念下，选用优质材料甚至成为一家专业化的工程公司应该具备的职业操守。龚纪明的话也证实了这一点。他认为，好空调一定要用好材料，在工程上不要在材料里偷工减料，就算费用高些，也要让客户用得放心。
就在企业发展走上了一定的高度以后，服务质量同样变得十分重要。因此，龚纪明在抓工程质量的同时，在服务上也下足了功夫，特别是他一直强调要让服务质量保持长期的稳定性。为此他还专门成立监理部，监管售后服务。
讲感情
舞台上1个人跳舞是跳不好的，舞台上有2人并不是坏事，关键是看这2个人如何去协调好关系。
龚纪明是一个非常重感情的人。在交谈中可以发现，他不仅对员工的照顾尽可能的考虑周到，而且还顾及到经销商能否收益。他能理解经销商的处境，就像在“帮与教”的过程中，他希望经销商能够和自己一起发展。即使有些不满意的地方，他会和经销商商量。正如他所说的：“我们不能寒了第一家的心，就算有事情，一定要说清楚，大家协商好了去做。”正是这样，当市场在扩大，经销商的投入力度在对楼盘终端和各行各业的横向联系不能满足他在该区域市场的发展时，龚纪明会在销售问题上帮助经销商指出来。即便是市场发展需求变大，而经销商又不能满足市场发展，龚纪明首先会和经销商沟通，并且让经销商按照他的意思去整改，如果不去整改的话，龚纪明才会考虑去开第二家店。
有些经销商想要一家独大，把利润报得虚高。龚纪明是不会允许这种情况发生的，并且他也曾找过这家经销商谈了好多次，他每每说道：“利润要合理。如果不这样，你就制约了量的发展，舞台上1个人跳舞是跳不好的，1个舞台有2人不是坏事，关键是2人怎么协调。”正因如此，代理三菱电机的经销商在他的区域基本上都可以盈利。而且，三菱电机实行忠实的代理制，厂家和代理商的关系也可以得到很好的延续。
“我们周末会组织员工去踢球，和其他品牌厂家或工程公司举行足球赛。”在说到他的团队建设上，龚纪明这样回答，“这也可以调动企业员工的团队精神、协调他们之间的相互协作关系。”不仅如此，他还为员工定制了一套队服。龚纪明说：“我们给员工定的足球服和球鞋都要保证质量，这其实花不了多少钱，而且员工穿着心里也舒服。”当然每次在赛场上，比赛对手总是投来羡慕的眼光，龚纪明如是说。
后记
一个公司领导者的眼界、心胸、手腕和魄力在很大程度上决定了该公司的成长高度和发展方向。龚纪明将公司的利益和经销商、员工紧紧捆绑在一起，不仅能让经销商愿意跟着他干，而且也让员工对公司产生归属感，也许这就是一个企业领导所具有的人格魅力。
