将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿(2012年整个集团收入约1600亿元)的家电巨头，张瑞敏堪称“中国制造第一人”。
现在互联网时代，张瑞敏期许为“隐形巨人”，这是与阿里集团的马云、腾讯马化腾、百度李彦宏这些“显形”的网络巨子对比的提法。互联网、移动互联网的浪潮浩浩荡荡，席卷了所有产业。作为家电业龙头的海尔，也没能幸免。“这几年我关注得最多的就是互联网。”张瑞敏对记者说。
12月9日，阿里集团宣布对海尔旗团旗下海尔电器(HK：01169)进行总额为28.22亿元港币的投资。有人认为海尔将放弃制造业，向服务业尤其是现代物流服务业转型。
张瑞敏认为，这是外界的一种误读：海尔不是放弃制造业，而是换一种思维，用“互联网思维”做制造业。
互联网思维而非互联网工具，这是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。他甚至也迥异于其合作伙伴马云，马云强调“互联网工具”，认为传统行业触网的最佳模式是诸如淘宝、天猫合作，利用电商渠道以及网络营销即可。
张瑞敏的这一提法与小米科技的雷军类似，只是两者赋予的内涵略有差别，雷军强调生态链打造，张瑞敏则强调制造业的管理。
张瑞敏的“互联网思维”包含两个层面：一是并行生产，即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与；二是经营用户而非经营产品，传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始。
从家电制造企业到一家具有互联网思维的企业，海尔正在张瑞敏的领导下进行一场互联网时代的大迁徙。
海尔集团旗下两家上市公司，青岛海尔(SH：600690)主营家电制造业，负责在新型制造业方面的探索；海尔电器(HK：01169)，主业渠道，即日日顺物流，负责新型物流的探索。携手马云，张瑞敏意在探索“实网+虚网”的无缝O2O融合，打造O2O时代离用户最近的互联网入口。
除了制造业的“互联网思维”，张瑞敏领导下的海尔还在尝试无灯工厂(无人工厂)、虚拟制造、3D打印等制造业的前尚技术。目前，海尔集团已经在沈阳等地试建无灯工厂，未来会投入洗衣机等产品的生产。
互联网时代，制造业前景不被看好，张瑞敏却认为这是制造业最好的时代，互联网对于任何产品来说，将超过电的意义：电发明后，保存食物的柜子变成冰箱，后来大部分装备都变成电器；互联网之后，大部分装备都将变成网器。
张瑞敏是读书最多的中国企业家之一，每年精读图书近百本。上一次采访，他向记者推荐了《FaceBook效应》，这一次则推荐了《当下的冲击》。
自组织企业
记者：在互联网的冲击下，企业会变成什么样子?
张瑞敏：传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。
记者：在自组织的形式下，CEO的任务是什么?还有存在的必要吗?
张瑞敏：一是主观能动性。下级的任务不是上级下达的，是个人主动创造、能动争取的。能够争取的原因是给用户创造了价值，由CEO来判断“用户价值”。判断用户价值是我需要做的，当然现在我还没有做到。
我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会，有几个人志同道合，大家一起来做。海尔是一个平台，一个自然环境的生态，土壤很肥沃，水草很丰美。CEO不保证一定冒出什么树来，但CEO要保证条件好。
海尔以前搞自主经营体，现在搞利益共同体，就是某种意义上的自组织。但有不足，即不是自然生长，大多是有规划的。先实验，培养这种意义。最终达到四个字，即“生生不已”，可能有些树会死掉，但总会有些树会新冒出来。不管是死亡还是新生都要看市场，市场要是没了，那您就不应该存在。
记者：你提到的管理无领导，就是这个意思?
张瑞敏：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织。
我推荐你去看看《当下的冲击》。这本书针对的是埃尔文。托夫勒三十年前的《未来的冲击》。包括媒体、政府机构、商业公司，未来都会疲于奔命。比如马路上发生一个事儿，网上立马铺天盖地，机构媒体只能坚持应付，没有应付就活不下去。原因是每个人都是媒体、自媒体。媒体应该优化各种资源，成为平台；对企业只有自组织，没有别的出路。
记者：这些年来，海尔最大的变化在哪里?
张瑞敏：日新月异倒说不上，但是思维肯定和原来不一样，成了互联网思维。
记者：互联网给这个世界带来的最大变化是什么?
张瑞敏：我觉得德鲁克有句话说得很好，互联网最大的影响就是消除距离。如果是零距离的话，电商一定会战胜传统营销渠道，互联网媒体一定会战胜传统媒体，因为传统媒体做不到“零距离”这三个字，不存在谁好谁坏的问题。
(产值)大小和重要性是两回事。德鲁克的比喻非常好：比如铁路，铁路本身不会创造多少产品，但是铁路的重要性显而易见，互联网也是这样，趋势不可逆转。
记者：海尔怎么让这一百多个自主经营体形成向心力?
张瑞敏：其实是个目标的问题，目标不一致，很怕出现各自为政的情况。但是如果目标，都是为用户创造价值，每个环节根据特长形成分工。作为个体，如果不能为用户、为其他环节创造价值，就会被整个生态链抛弃。
记者：也就是说，即使都属于海尔，但某个自主经营体可以不在海尔内部采购，可以向其他企业采购?
张瑞敏：如果现在大家都不向你采购，要不你就提高实力，要不就是解散。现在有的部门压力很大，就这么两条路，要不你就和别人竞争，如果再发展下去没有采购，就必须关门。关门的话你们这些人随便，没有人要你。
未来工厂
记者：制造在未来海尔的体系里是个什么角色?
张瑞敏：关于制造，我们内部自己定的5个字：智能无人化。首先，无人化，无人化就不用依靠这么多人，自动化程度很高；第二，智能，智能是效率很高。智能也是个性化制造、设计产品很快，但是生产出来的东西不是千篇一律。
在过去的经验里，自动化就是规模化，与个性化相悖，智能化能克服这一点。
记者：怎么实现个性化?
张瑞敏：个性化应该是个永远的目标，它包括两个层面：第一个层面，模块式的个性化，去年(2012年)“光棍节”海尔卖的电视，你自己来选择，你想要什么颜色随便选。当时海尔电视收到了一万多个订单，电视并不是我们的优势产品。现在又开始定制空调；
个性化的第二个层面是，一对一生产。模块式的个性化是初级阶段，一对一的个性化是高级阶段。初级阶段现在就可以实现了，高级阶段还需要等待各种技术成熟之后才能实现，比如3D打印。
记者：你个人对3D打印持何看法?相信十年以后能普及吗?
张瑞敏：这个很难说，至少我觉得应该是向这个方向发展的。海尔从某种意义上推出过中国最早的一台3D打印机，我们最早叫激光冲印机。当时主要用于打印模件，没问题的时候再去开模。
1999年，江泽民总书记到海尔视察时，看了后觉得很新奇，他也没见过。这是个什么东西?用激光冲印机冲印一台冰箱，和真件一模一样的。
3D打印现在受到很多制约，有人发言说永远不可能。我觉得它是可以发展的，但有两个问题：一是前端材料可不可以随心所欲，比如是不是放上一些粉末就能打印出来一个玻璃杯?打印瓷器完了打印金属件，材料问题怎么解决?
二是如何和消费者的需求结合在一起。材料即使可以满足需求，但是价格太高了也不行。我觉得在小孩子的塑料玩具上可以先尝试，小孩儿玩具塑料很多，年轻的家长都是80、90后，自己设计出来，会很有成就感。先发展起来之后，再进入其他领域。
记者：一百多年前福特发明流水线，开启了规模化生产，是一种进步，未来搞3D打印，回归个性化生产，是不是一种倒退?
张瑞敏：我感觉这就像哲学上的否定之否定：一开始就是小作坊，然后变成流水线，这是第一次否定；但现在这个3D打印，是否定之否定，它和原来那个小作坊又是不一样了。好比你开小商店，后来变成大连锁，再变成千家万户的电商，但和之前的小商店完全不一样。我觉得它是一种进步。
全流程革命
记者：你对大数据怎么看?
张瑞敏：大数据其实现在炒得很热，但是我们内部觉得它很简单：如果你能把它变成有价值的就叫大数据，如果你不能把它变成有价值的就是大数字了。
记者：日日顺物流的数据采集做得很好，这算一个成功的大数据案例吗?
张瑞敏：海尔送装服务车即是一个销售终端与服务终端，也是用户需求获取的终端。以前说用户入口，未来线上线下融合以后，抢的是用户入口。用户入口在互联网上可能是搜索、浏览器，数据是不精确的；O2O时代，海尔送装车可能就是用户入口，数据是精准的。
国内的电商很有问题。互联网有三个功能，即平台、交互、支付；国内的电商可能更偏向于通过网络打价格战，是没有赢家，这不是互联网的真正价值。互联网的价值应该是交互，了解用户需求，创造更好的用户价值。
记者：如何实现价值的交互?
张瑞敏：用管理大师加利·哈默(《管理大未来》的作者)的话说，就用户全流程体，从产品设计开始，到生产制造、销售、服务，用户全流程参与。完成一个循环后，再一起参与新产品的设计、生产制造、销售、服务。
亚马逊的案例就很好地说明了全流程参与：比如一个家长来买玩具，马上分析你为什么要玩这个玩具，买的是小飞机还是小军舰?喜欢军事玩具还是其它?亚马逊也会从小时候开始记录消费者的喜好，从两三岁开始，然后推荐产品。
另外就是亚马逊的电子书。电子书出来之后，不止是价格比纸质书便宜，而且电子书没有结尾，每个人可以写结尾，这才是真正不一样的地方。
亚马逊只是在销售环节让用户参与，未来的制造业是用户、生产者、产品供应商都可以参与每个环节。全流程、全产业链、全生命周期会给制造业一个更好的未来。
现在的电商还停留在沃尔玛“天天低价”的层次，我觉得这不是互联网交互的本质。中国互联网不能老是停留在价格上，应向价值交互发展。
记者：全流程参与下的生态链有何不同?
张瑞敏：关于未来生态链的模式，现在还没有特别好的提法，我的提法是要变成“并联平台”，并联平台上的各方利益最大化。用马基雅维理的话说：如果你做一件事不能让各方都享有利益，那么就不会成功。
从前的串联平台不是这样的，串联各个环节只关心自己利益的最大化：比如从上游选最便宜的供应链商，卖给下游更高的价钱。利益最大化一定要有一个来源，来源是什么呢?你一定要给用户创造价值。
未来家庭
记者：你对智能电视怎么看?大家都觉得这是未来颠覆传统的电视。
张瑞敏：我觉得到最后就是电视不要钱，通过买软件、卖服务收费。
记者：海尔很早就推出了家庭互联的标准e佳家，现在你对家庭互联网如何看待?
张瑞敏：我们觉得过去的方向有问题，应该在用户中间调研一下，用户最关心是什么?其实我们也做了，中国用户最关心的很多很多，第一是安全；比如说家庭的安全，很多年轻的家长担心，大人不在小孩会利用联网设备干什么，包括现在社会治安问题，联网后都会成为很大的问题。
海尔在家庭互联网方面有很多实验，但从用户的角度来看还是不方便。很重要的一点是，我们始终没有放弃。
记者：除了安全外，还有什么问题?
张瑞敏：就是现在最基本的怎么去遥控它，我拿一个手机就能控制家里的开关，其实我们也做了，做了用户好像也不怎么满意。所以我个人觉得可以从遥控到自控，就是家里的设备可以根据周围的环境自己来决定。
以前是人机对话，现在需要环境和机器对话，这还有很长一段路要走。
现在的状况有点类似德鲁克说的“需求在没有创造出来是不存在的”，安全、环境与机器的服务都需要被创造出来之后，再经市场的检验才知道。
记者：海尔的角色除了做硬件、服务之外，还有其他的拓展空间吗?
张瑞敏：其实我们现在还不是这么思考问题的，我们现在不是思考做什么产品，我们现在是思考怎样与用户进行交互，传统经济下其实是没有用户的。
记者：过去只有产品，以产品为中心?
张瑞敏：那时候只有顾客，我生产出来的产品打广告、促销、最后有人购买就结束了，付款就是销售的结束。现在付款就是销售的开始，用户对你来讲就是永远的。往大里说就是，信息在你这里，你可以借用数据分析，这很不一样。
