一般而言，一个城市的TOP10暖通经销商的业绩总体量，往往占整体市场份额的75%左右。这意味着暖通经销商需要拥有强大的品牌影响力和市场份额才能在市场中立足。10年甚至15年前，随着房地产和城镇化的发展，全国各地的与房地产相关的上下游产业链迅速扩张，有实力的暖通经销商为了在当地市场占有一席之地，及时进行战略布局，采用“同城多店”经营模式来扩大市场份额，斩获颇丰。
毋庸置疑，经济形势较好的年景，对于经销商而言，无异于市场上利润最丰美的阶段，“同城多店”让他们在水草最旺盛的地带迅速成长，站稳脚跟，在市场上赢得一席之地。然而，伴随房地产市场低迷，中央空调行业增速放缓，竞争愈发激烈，不少经销商体量停滞不前，市场规模多年不见增长，“同城多店”的业态也让经销商们面临着前所未有的挑战。
较高的运营成本和经营压力，是“同城多店”的暖通大商需要直面的压力，多家门店需要支付租金、人力、物流等方面的支出，增加了经销商的经营成本，在当前市场竞争激烈的环境下，如果经销商不能通过提高销售额和利润率来覆盖这些成本，就可能面临经营困难。此外，随着线上渠道的崛起，线下门店的客流量和销售额可能受到一定影响，进一步挤压了经销商的业绩增长空间。
与此同时，行业技术更新换代较快，新产品、新技术层出不穷，经销商需要紧跟行业发展趋势，不断消化库存，及时更新产品销售体系，在“同城多店”的业态下，经销商需要投入更多的资源和精力，来维护和更新门店的产品线，一旦无法跟上行业发展的步伐，就可能面临市场份额下降和客户流失的风险。
尽管单品类多品牌多系列多门店经营，房地产上下游产业链中经销商生存发展的上上策 ，但存量阶段下的市场竞争日益激烈，低价竞争导致市场乱象频发，这使得已经做大做强的经销商难以多个门店同时保持良性生存与发展。在这样的竞争环境和经济形势下，即使“同城多店”中的某一个专卖店占据非常有利的位置，也很难带动其他门店突破销量的瓶颈，部分店面出现了不盈利甚至连续数月亏损的情况，关闭弱势门店止损，也许成为最明智的选择。
当然，“同城多店”的业态越走越难，并不意味着无路可走，当前的中央空调市场上，“强者恒强”马太效应依然存在，究其原因，是他们在“同城多店”的业态下，找到了一条适合自身转型发展的路径。例如，为了保持竞争优势并实现可持续发展，在“同城多店”的业态下，经销商通过精准定位市场需求，通过门店之间的差异化布局和产品组合满足消费者的不同需求。
此外，一方面，加强线上渠道的建设和运营，实现线上线下融合，提高品牌曝光度和销售额；注重提升服务质量和购物体验，通过提供专业的咨询和售后服务增强消费者黏性。另一方面，紧跟行业发展趋势和技术更新步伐，引入更多先进的产品和技术提升竞争力，精细化管理门店运营成本，通过优化资源配置和提高运营效率降低成本压力。
同城多店的暖通经销商从曾经的疯狂开店，到如今的惨烈关店，只有他们自己知道，这其中的心酸。当下，中央空调市场上经销商的洗牌还在进行中，究竟谁能胜出，我们拭目以待。
