问：大家就想知道，互联网转型怎么能把产品卖出去？

张瑞敏：很多人到海尔来都问这个问题，我这个企业现在转不动了，怎么能转起来？我说你只要回答一个问题，企业转不动了，产品卖不出去是谁的责任？他找不出来，设计、工厂、销售都说自己没有责任。你先不要说互联网怎么样，先想想你的企业有没有一个驱动力，让所有人都面对用户？你的客户是谁，你为客户创造了什么样的价值？

你要解决两方面问题，一是内部人，对员工你有没有研究；二是外部人，你有没有找到你的用户。企业即人，因为不管什么东西都不会给企业创造价值，只有人在创造价值，而且人的创新也是无止境的。

问：海尔要买下GE的家电部门，之后富士康又要买夏普，这些企业过去都是中国人的老师，现在都被学生买了。您怎么看这种现象？

张瑞敏：我们和GE的合作还在等待最后批准，现在我不能多说什么。从趋势来看，中国企业20世纪80年代以日本企业为师，后来我们学习美国企业，比如GE的六西格玛。但是现在很多企业，特别是500强的企业寿命都在减少，一个时代大潮来了之后就会淘汰一大批。原来很好的学习样板不是被你打倒了，而是跟上时代的步伐慢了。

我始终在想，日本企业的质量并没有下降，它的团队精神也没有下降，但就是不行了。我们收购的日本三洋电器白电，人家还是非常敬业，能干到晚上十二点，但最大的问题他是完全执行他上级的命令，可上级的命令并不对。我们把它收购过来以后问一个很简单的问题，公司亏损八年，这是谁的责任？没有人，找不到任何人。每个人都是根据上级命令。但这个上级命令并不是市场所需要的。我们拿过来之后让他们面对市场，结果八个月就止亏了。所以并不是说企业不行，而是原来那一套行之有效的东西在新时代有问题了。

问：家电产品并没有自己的操作系统，怎样形成生态？

张瑞敏：企业的发展要经历三个阶段：首先是传统时代，客户即一切，谁有大客户谁就有品牌。大家追求质量好，功能强，广告强势，铺到全世界。第二个阶段是流量时代，谁流量大谁就是品牌，同样要靠营销、靠渠道。现在已经进入了第三阶段，用户资源时代。用户资源和流量不一样，用户资源其实就是社群。

海尔现在聚焦在怎么把电器变成网器，把原来的销售量变成用户量，再变成用户资源。某种意义上产品只是一个载体而已，如果你的用户资源足够多，就能吸引第三方进来付费。像海尔的智慧烤箱，现在40%的收入来自第三方资源付费，过去卖鸡蛋的和我卖烤箱的有什么关系？现在通过生态圈就联接起来了。生态圈发展到后来，最终目标可能是硬件不要钱，我就送给用户了，但你会在我这上面进行很多消费。现在家电企业不能这么做，是因为用户资源还不够多。

问：您一直说海尔的转型是进行时而非完成时，有没有考虑过接班人的问题？

张瑞敏：我到GE跟韦尔奇也谈到这个问题。全世界都学习他选择接班人的办法，非常复杂，程序也非常多，但也不是有多理想。我到日本去专门探讨这个问题，日本大企业原来都不得了，现在为什么都不太行呢？他们说现在上来的人都没有第一代日本企业家的那种创业精神，他进来之后就是干某一个部门的头，慢慢地把他培养成接班人，他再熟悉其它的部门。但这毕竟不是他心里出的东西，这有点像艺术家和模仿者的关系。

所以我的任务不是找接班人，我的任务是把这个企业变成一个生态系统。