我们一直想约聊格力在湖南的主流渠道商，事经波折，直到我们去到衡阳做市场调研，才有幸见到湖南宏利空调的董事长廖宏军。过去我们面见经销商，会聊市场方向，也会谈一些纯商业的东西，财富的猫腻最让人捉摸不透却倍感兴趣。不过在廖宏军这里，我们更感兴趣的是公司总经理杨鑫告诉我们的，廖宏军从50块钱白手起家的故事。一个只属于廖宏军这一代人的财富故事。

    其实以廖宏军现在的年纪来说，正是万事俱备的当打之年。不惑之际，就已名声响彻湖南的中央空调行业，作为一家渠道商来说，在事业上已经获得了巨大的成功。作为格力中央空调衡阳的总代理，廖宏军的企业每年销售额过亿，这在市场份额本就不大的衡阳来说，某种意义上是具有垄断性质的。
    但不管怎么说，市场成绩的好坏本身的决定因素，绝大部分还是来自于市场的自由选择，宏利空调能够走到今天这样一个好的局面，市场能力的突出是不能被视而不见的。
廖宏军说：“现在我已经放手公司的很多事情，让年轻人去做。在大的决策层面，我来做主导，在公司的销售、运作这些事情上，公司提拔了一些有能力的年轻人去做。好的公司需要这样的分工和循序渐进，一个人精力是有限的，要把一个公司往集团化做大，一个人终究不是万能的。”
    宏利空调现在的管理层相当年轻化，这甚至比一些国际巨头企业还要“更开放”。从公司总经理到大客户部经理等等，这些重要职位上的人才往往都不超过30岁。廖宏军认为，有能力就去做，经验上的欠缺可以靠工作中的实践去弥补，特别是业务方面，才干、天分以及吃苦耐劳的态度才是更为重要的。而事实上，至少在衡阳，这支以80后为主要领导层的团队将公司运作得风生水起，这是很多业内人士没有预料到的。
    说到业内，不得不将宏利的模式与现在大多数的经销商选择的经营模式进行一个小的对比。目前渠道中，大多数经销商仍然是老板活跃于市场第一线，市场关系靠老板、私人项目靠老板、公司统筹也靠老板，这种情况在中西部市场实在是普遍为之。然而廖宏军不能满足于这种非常“老”的经营模式，将这种草莽作坊式的公司拉扯成集团化的企业，是需要很长时间的布局和筹谋的，放权就是第一步。而之后，是更加大胆的多元发展。
    “公司以中央空调为主营产业这点不会改变，多元化的发展也是势在必行的。”在廖宏军的认识里，公司应该是不停向前奔跑的，这种奔跑不能仅仅局限在每年的业绩有多少，企业人应该有更多的想法，缺少了想法和灵感，失去生机的企业迟早会被淘汰。
所以我们能看到现在越来越年轻化的宏利，也能看到宏利在其他产业里跃跃欲试的态度。这种企业风格，在属于廖宏军这一代企业人的财富之路上，他是超前的。
    我们通常对中国60后、70后的企业人有一种笼统的认识，勤奋、保守，创业艰辛、守业更艰辛。赶上了改革开放经济爆发，也经历了泡沫粉碎市场洗牌，幸运地抓住市场机遇一步成功，也因为欠缺系统合理的公司运作管理模式止步不前。宏利在前几点上有出奇的相似，在最后一点上，却又不同于前者。廖宏军50元白手起家，前后这些年的资本积累速度是惊人的。从上个世纪90年代的家电大潮到现在中央空调的市场普及，廖宏军正是抓住了这其中黄金10年的发展机遇。从维修到市场销售再到品牌代理工程安装，宏利的发展步伐一直在加快，也样样都赶在了时代的节点上，现在往集团化转型，也是顺水推舟势在必行的事。
    现在，宏利的经营除了代理分销以外，工程项目和家装零售也是非常重要的两个部分。格力在湖南省不少大型样板工程以及使用新推出机型的项目都是由宏利完成。也正是因为这些极具分量和宣传价值的项目，让宏利在湖南的中央空调业界越来越有名，也让其他品牌的产品进驻衡阳市场变得异常困难。这不得不说是经销商角色在市场上的大成功。
另一方面，在零售上，宏利也率先推出了自己的中央空调专卖店。虽然衡阳的家装零售市场并未崛起，但从宏利的一贯市场风格来看，开出专卖店抢先一步也非常符合廖宏军的经营思路。
    宏利的模式在湖南的中央空调业界是一个发展超前的典型，而廖宏军的发展思路就是样样都需快人一步。现在的宏利早已不是草莽之身，但距集团化、多元化也还尚欠一把火候。但是，当我们看到这是一支如此年轻化的企业时，我们又会多加欣慰，中部市场还在不断完善规范，份额还会继续增长，作为看客的我们，又何必急在一时。
后记
    当我们提出给廖宏军拍照时，他拿了一本书在手上，先是在会议室里，之后又挪步到了办公桌前。对于造型和灯光，都有自己的一些要求。这和很多“受我们摆布”的被访人有大大的不同。很显然，在自身形象的维持以及企业形象的宣传上，廖宏军是很有自己想法的。管中窥豹可见一斑，这让我们不难理解为何在学历和家庭背景上都不占优势的廖宏军能够有如今的成功。有时候，商业不仅仅是数学和经济学模型，特别是在中国，创造财富的方式会变得更加多种多样，比如说嗅觉比如说胆量再比如说抓住机会的一丝机敏。我们只是把这个故事平铺直叙出来，像很多个我们原来说过的故事一样。