3月的AWE2017（中国家电及消费电子博览会）和4月的2017中国制冷展上，海尔一共做了两件大事——发布COSMO平台以及一台全球首创的冷量最大（4200RT）的无人操控磁悬浮中央空调。
我们看得出这次海尔中央空调野心不小。
关于COSMO平台，前面笔者已经在《观察│海尔COSMO野心不小，全球资源整合只是开始》一文里有过比较全面的解释和阐述，品牌和产品的细分以及再整合真的只是海尔全球化生态体系的冰山一角，当这台无人操控磁悬浮中央空调彻底问世后，海尔中央空调更大的野心似乎才初显端倪。
技术资本主义
我们关注到绝大部分媒体对于海尔新产品的发布保持非常乐观的态度，这得益于这些年海尔在产品研发上不断加大的投入以及在这方面的积极宣传。似乎人们已经对海尔“放卫星”式的创新产品不再诧异和陌生，但这次海尔发布的一系列新产品中，无人控制和超大冷量的磁悬浮机组应该引起我们更多的重视。
为什么这么说？因为这其中有这家老牌的巨型制造业企业先锋之处。
从商业角度来说，所有公司的最终目标都有三层：
一．赚钱
二．持续赚钱
三．持续赚更多的钱
而我们都知道，掌握稀缺资源才能赚钱，但很多时候，外部环境的变化（尤其是科技的进步），直接决定了稀缺资源的变化。
我们之前说，海尔这些年在科学技术研发和新产品新技术的尝试上不遗余力，但科技本身就具有充分的反稀缺性——科技带来效率的提高，于是很多本来供给稀缺的东西，变得过剩，也就不值钱了。
那么，是海尔自己给自己抛出问题制造困难吗？这得综合分析中央空调大机和小机综合来看。可能这样说会有些直白，但不可否认的是，现今在不少企业的实际操作中，真正拥有颠覆式、占据领导力的产品已经不多见了，同质化一样侵蚀着这个曾经外资独大如今国产当道的行业。
所以，在科技进步和掌握稀缺之间还有一道坎儿——技术颠覆的时候，容易出现一段时间的供给真空期。在这个期间，供给和需求仍然是在动态变化之中的，最先进入市场的供给者能够享受一段时间的红利期，但最终市场饱和以后，没有壁垒的人就会被慢慢淘汰。
所以说，全球首创的无人操控技术以及冷量最大的磁悬浮机组，这同一台产品中的2个概念应该分开解读，因为无论哪个一个都足以支撑这个短期红利以及在今后成为保护自我的技术壁垒。
这个其实就是技术资本主义的一种体现，很像一些特别先锋的科技型公司的做法，在技术上不遗余力，对待研发人员的重视程度要远远超过市场、管理甚至创始人的程度。有些公司已经开始尝试在技术贡献和股权上做出某些关联。当然，要求海尔这艘商业巨轮先锋的这么彻底可能不太现实，但至少在同级别的公司里，它做得很突出，也的确收到了一些效果。
服务业是制造业的终极阶段
我观察了不下20个做空调的企业，这些年的情况有些一言难尽。但笔者能切身感受到，这个行业整体，包括海尔本身对同质化越来越严重的忧虑和不安。
大家依然在比赛，但制造业的比赛早就从单纯在工厂车间比技术移步到更大的平台，本来应该是这样。
但竞品同质化，甚至家用空调和中央空调也产生竞争关系，让比赛有些乏味。早两年，大家一窝蜂地推高IPLV，而且是不具备实际可操作性的实验室工况数据。这几年，互联网、云技术开始流行，大家又齐齐扎堆智能家居。其实做到现在，大多停留在App的海洋里，只能用手机替代遥控器而已。
我们不禁要问，我们真的需要这样的产品吗？市场需要的产品吗？C端能认可这样的产品吗？
对此，吴伯凡老师有一个我非常认同的观点。他认为，传统的制造实际上有一个库存的环节，使得生产过程和消费过程分离。但是随着新型产业的发展，有些非实物产品已经逐渐脱离了实物制作的环节，比如电子书、软件应用、电子货币等等，本身还是“产品”，但是其生产过程和消费过程结合非常紧密，在用户手里就可以实现升级换代，而不需要去到售后服务点升级。如果这个趋势发展下去，服务业就是制造业的终极阶段。
海尔如今在倡导的互联网工厂，以及一开始我们提到的COSMO平台的发布，正是在把传统制造业中存在用户需求、设计生产以及实际销售的壁垒打通，同时将资源合理的整合分配，达到让有需求的用户获得真正需求的目的。
CCTV曾经探访过使用海尔产品的企业，《新闻联播》曾经报道长沙圣爵菲斯大酒店的案例，在使用海尔磁悬浮机组后，每年的运维费用仅为87万元，较之前的费用节省63%，不用3年即可回收成本。如果按照海尔磁悬浮机组30年的使用寿命计算，总运维成本可节省4300万元。
在商言商，需求先行，海尔已经通过树立节能样板的方式，在工业地产、商业地产、医疗、数据中心、政府公建等八大行业领域提供了全方位的解决方案，超过539和样板工程已经非常具有数字上的说服力。
将军赶路，不追小兔
笔者第一次看到这个说法就深以为然。实战中有太多企业在半山腰捡果子追小兔子了。但最后登顶的企业才拥有把路一堵，做山大王的资格。
上个月在绍兴，吴晓波老师说：“比新榜排名更重要的是品类第一！”我觉得这句话可以理解为未来头部的效果会越来越明显。
我们可以做这样一个假设：一个产业链有许多环节，而其中某个环节存在垄断者，那么这名垄断者就有足够的空间向上下游延展触角。
当然，即使它不这样做，依然会吃掉整个产业链的大部分利润。
所以，如果已经决心要靠技术吃饭，就要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，打造闭环生态。
但对于海尔而言，完全的闭环生态和海尔所持的开放包容的互联网态度并不冲突，共赢生态在海尔的模式下似乎更通畅。
海尔一直强调“世界就是我的研发部”，这种思维让海尔能够成功牵手全球压缩机巨头丹佛斯，建立战略合作关系，成为其全球首席战略合作伙伴。未来，海尔和丹佛斯双方将在研发、测试、制造、市场拓展与售后服务等领域展开深层次合作。
所以在海尔模式下，磁悬浮机组自然是进攻头部的先锋军，做到品类第一，你就是行业的集体认知，你就能吸附更多的资源。
而更多的资源，在海尔COSMO平台重新分配和优化整合中再持续的输出C端和B端，让海尔的整个生态体系更加完善。
海尔非常明确自己要做什么，主要的目标在哪里，所以即便满地都是耐人寻味的小兔子，我们依旧看到海尔在技术变革和主力产品的创新上不断加力。
经济学家科尔内在《短缺经济学》中强调，供给侧对于提升整个经济运行效率至关重要，海尔能够在这个模式下提升多少效率，展露多少野心，还要拭目以待。
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