空调业进入新冷年以来，各大品牌纷纷推出新产品，但对任何一个行业来说，今后不再是产品的竞争而是商业模式的竞争。空调企业亟须围绕消费需求规划战略发展模式，将成为推动产业格局变动的关键变量...
空调业进入新冷年以来，各大品牌纷纷推出新产品，但对任何一个行业来说，今后不再是产品的竞争而是商业模式的竞争。空调业如果不能在商业模式上有所突破的话，依然解决不了每年上千万的库存和价格战的问题，更谈不上世界级竞争力，所以，空调企业亟须围绕消费需求规划战略发展模式，这将成为推动产业格局变动的关键变量。
家电产业恐怕没有任何一个行业比空调业的风险更高，这来自每年上千万台、占年度销量30%左右的库存产品。这一矛盾的根源在于供应与需求的错位。我国空调业是从短缺时代发展起来的，短缺时代的思路就是供应的思路，对内依靠扩大规模来降低产品成本，对外依靠降价来抢占市场。随着市场的饱和，不断扩大的制造规模导致产品供应过剩，我国大部分企业仍在用短缺时代的思维做着过剩时代的事情。
企业的惟一正确定义是创造顾客，要创造顾客首先要明确顾客的需求，如果没有准确顾客信息的输入，那就是为仓库而采购、为仓库而销售。企业一旦形成巨量库存，实际上就被库存挟持了，把生存权交给了未知的环境。在信息化时代，对企业最大的考验是能否建立一条以消费者为中心即需即供的供需链，彻底把库存消灭，提高整条产业链的效率。
其实，终端消费也发生着变化，从市场研究来看，现在我国消费者对空调的需求正在由“成本机”向“需求机”转化。此前空调市场基本上是消费者购买第一台空调的普及期，消费者受外界的引导选择产品；从现在开始市场进入消费者购买第二台空调的更换期，这时消费者对空调的需求更为苛刻，那些真正为用户提供超值产品的品牌会成为消费者的最爱，所以说现在是消费力量主导格局。
因此，对空调企业来说，今后不再是企业有什么就卖什么，而是顾客要什么企业就供什么，用户与企业之间亟须建立一条敏锐感知需求并能无障碍、高质量满足需求的供需链。海尔空调最近推出了一项名为e网到家的服务，试图从互联网上收集消费者的需求，完成产品设计和制造，然后通过实体店完成配送和服务。像海尔这样通过收集、整合、挖掘用户的准确需求，将激活企业的研发、采购、制造等体系，让整条供应链随“需”而变，实现零库存下的即需即供，彻底摆脱库存的困扰。
去年的全球金融危机对中国空调企业来说是一次突如其来的大规模地震，在地震面前，单纯的规模是没有意义的，只有反应快、具有抗震结构的企业才具有抵御能力。能够快速抓住用户需求，并能快速调整的企业抗震性要强一些，相反受到的冲击就大。而拥有巨量库存的企业已经被重重地压在石板底下，而石板就是空调企业自己囤积的巨量库存。
在产品短缺时代，规模决定行业格局，“以大驱小”，即规模大、成本低的企业更具有优势，规模小、成本高的企业被淘汰出局；但是到了过剩时代，对需求的响应速度决定行业格局，“以快驱慢”，即市场反应快的企业驱逐反应慢的企业。当前对企业考验的不是成本控制力，而是需求控制力。只有为顾客创造更多的价值，企业才能增值，企业的经营模式必须是需求价值导向，构建灵活的、柔性的供需链，这将成为决定空调产业格局的制胜因素。
